كما رأينا في الفصلين السابقين تبين أن النشاط التسويقي يقوم على مجموعة من الوظائف مترجمة في مجموعة السياسات و الإستراتيجيات الجزئية تعمل كلها لأجل تحقيق غايات و أهداف الوظيفة التسويقية، و لتحقيق هذه الأهداف لابد من وجود خطوات تمر عليها الخطة الإستراتيجية للتسويق.

تحليل الموقف و تحديد الرسالة
إن غرض منشأة الأساسي من تحليل و تقييم أدائها الحالي يطرح أمامها تساؤل مفاده:

أين نحن الآن؟

هذا السؤال يتطلب عدة نقاط يجب معرفتها من قبل المنظمة نذكر منها:

- تحليل و معرفة مطالب أصحاب المصالح.

- تحليل البيئة الخارجية.

- التحليل الداخلي للمنظمة.

النظرة التحليلية للعوامل السابقة تسمح للمؤسسة من وضع رؤية واضحة المعالم و طموحة تشكل رسالة المنظمة و التي يعني مفهومها" رسالة المنظمة تعني الغرض الأساسي الذي وجدت من أجله المنظمة، أو المهمة الجوهرية لها، مبرر وجودها و استمرارها، أو المهمة الجوهرية لها، و هي أيضا
تعبر عن الرؤيا العامة من جهة و توصيف أكثر تفسيرا لأنشطة و منتجات و مصالح المنظمة و قيمها الأساسية من جهة أخرى" .

من التعريف السابق للرسالة. وإذا اعتبرنا أن المنظمة عبارة عن هيكل متكامل من الأنشطة، فمن خلال رؤية و رسالة المنظمة العامة تتضح الرسالة لدى المستويات الوظيفية الأخرى تمكنها من وضع رؤية خاصة بما ستقوم به لتحقيق الرسالة العامة للمنظمة

مرحلة التحليل و تقييم الفرص

تتضمن عملية التحليل الخطوات التالية:

1. تحليل و تقييم وحدات العمال و المنتجات: بعد فهم تركيب أعمال المنشأة و تحليلها و تقييم موقفها من الأمور الهامة في التخطيط الإستراتيجي و يتألف من:
- تحليل و تركيب الأعمال و تقييم الوحدات الإستراتيجية

- التقييم الإستراتيجي لوحدات الأعمال المنتجات
و هذا لإتحاد القرارات الإستراتيجية و هناك عدة إستراتيجيات أمام وحدات الأعمال مثل إستراتيجية النمو في حالة المنتجات الجديدة، إستراتيجية الانكماش في حالة نضج المنتوج.

2. تحليل نقاط القوة و الضعف و الفرص و التهديدات: يتطلب على إدارة المنظمة تحليل ومعرفة نقاط القوة و الضعف و الفرص و التهديدات على مستوى المنظمة
ككل:

*أ. نقاط القوة: تمثل قدرات و موارد المنشأة الداخلية.

*ب. نقاط الضعف: تعني عدم توافر قدرات داخلية معينة لدى المنظمة.

*ج. الفرص: و هي العوامل الخارجية التي تساعد في تحقيق أهدافه.

*د. التهديدات: عوامل خارجية تؤدي إلى فشل التنظيم في أهدافه.

لقد ظهرت عدة دراسات اهتمت بتحليل المنظمة نذكر منها مصفوفة النمو لمجموعة بوستن الاستشارية و مدخل جنرال إلكتريك و مصفوفة(SWOT) للفرص و التهديدات و التي يوضحها الشكل التالي:

الشكل(3/1) مصفوفة الفرص القوة و الضعف
قائمة بنواحي الضعف الداخلية(W) قائمة بنواحي القوة الداخلية(S) العوامل الداخلية

العوامل الخارجية

W.O S.O قائمة بالفرص الخارجيةO
W.T S.T قائمة بالتهديدات الخارجيةT

من تحليل هذه المصفوفة المنظمة تعرف الوضعية التي هي فيها و تتخد الإستراتيجية المناسبة لحالتها:

الحالة الأولى(W.T): تهديد داخلي و ضعف داخلي يعني موقف حرج، مما يستلزم أتخاد مجموعة من الإستراتيجيات مثل إسقاط منتج، أو سوق معين أو الاندماج مع مؤسسة أخرى.

الحالة الثانية(W.O): ضعف داخلي و فرص خارجية، نقطة الضعف الداخلي قد تعود على العامل التكنولوجي الذي يكون التعاون مع مؤسسة أخرى في هذا الجانب حل لهذا الضعف.

الحالة الثالثة(S.T): قوة داخلية و تهديدات خارجية مما يستوجب زيادة القوة الداخلية لتقليل التهديد.

الحالة الرابعة(S.O): قوة داخلية و فرص خارجية يعني وضع مثالي للمنظمة.

1. الإستراتيجيات التسويقية في مراحل دورة المنتج: تختلف الإستراتيجيات التسويقية التي تطبقها المنظمة باختلاف المرحلة التي يمر بها المنتج و ذلك كما يلي:

*أ. الإستراتيجية التسويقية في مرحلة التقديم: في هذه المرحلة يمكن إتباع الإستراتيجيات التالية:

- إستراتيجية السعر المرتفع و الترويج المكثف.

- إستراتيجية السعر المرتفع و الترويج المنخفض.

- إستراتيجية السعر المخفض و الترويج المرتفع.

- إستراتيجية اختراق السوق التي تعتمد على السعر المخفض و الترويج المكثف.

*ب. الإستراتيجية التسويقية في مرحلة النمو: تحاول المنظمة في هذه المرحلة التطور السريع باستغلال كل الفرص المتاحة أمامها.

*ج. الإستراتيجية التسويقية في مرحلة النضج: في هذه المرحلة تقوم المؤسسة بـ :

- تعديل السوق: البحث عن سوق جديد، زيادة الاستخدامات المستهلكين الحاليين، البحث عن استعمالات جديدة للسلعة و ترويجها.

- تعديل المنتج: من خلال تحسين الجودة، الصورة، المديل(النمط).

- تعديل المزيج التسويقي: محاولة زيادة المبيعات من خلال إحداث تغيير في أحد عناصر المزيج التسويقي أو أكثر.

I- تحديد الهداف التسويقية : الأهداف التسويقية تعد بمثابة النتائج الكمية التي تحاول المنظمة الوصول إليها، و بعدما تم تحليل الفرص و الإستراتيجيات البديلة، و الأهداف صنفين صنف متعلق بالأداء المالي، و صنف بالأداء الإستراتيجي

وهناك أربعة مراحل لتحديد الأهداف التسويقية هي:


- مراجعة الأهداف البيعية.

- مراجعة السوق المستهدف.

- مراجعة الفرص و التهديدات.

- صباغة الأهداف الرشيدة.

II- تحديد و صياغة الإستراتيجية:

يتم صياغة الإستراتيجية تبعا للأهداف المسطرة
و لتحقيقها باستعمال مختلف السياسات و القرارات التكتيكية.

أنواع الإستراتيجيات التسويقية:


1. الإستراتيجيات القومية و الإقليمية و إستراتيجيات السوق المحلية: تساعد هذه الإستراتيجية في تحديد هوية الخطة التسويقية هل هي قومية أم أنها مزيج من خطط على المستوى القومي الإقليمي و المحلي.

2. الإستراتيجيات الموسمية: إن القرارات الإستراتيجية التي يجب التفكير فيها هي متى تقوم بالإعلان عن المنتج أو الترويج له أو تخزينه.

3. نموذج(PORTIER) للإستراتيجيات العامة: يفترض PORTIER وجود ثلاث إستراتيجيات يمكن أن تحقق من خلالها المنظمة ميزة تنافسية أكيدة كما يوضحها الشكل.
4. التكتيكات التنافسية: التكتيكات تلك الخطة الشغيلة أو التنفيذية، يمكن النظر إليها كحلقة وصل بين صياغة و تنفيد الإستراتيجية .
تنفيد لوحدة الأعمال أن تمارس إستراتيجيتها التنافسية بشكل هجومي أو دفاعي.

*أ. التكتيكات الهجومية: و اهم الطرق التي يمكن استخدامها للمهاجمة:

- الهجوم أو الانقضاض من خلال المواجهة المباشرة ضد المنافس باستخدام كافة الأساليب.

- المناورة على الأجنحة: يعتبر تكتيك بديل لهجوم المواجهة المباشرة، عن طريق مهاجمة السوق الذي يكون المنافس فيه ضعيف.
- الهجوم المتعدد الجبهات.

- هجوم التجنب: يمكن لمنظمة أن تتجاهل المنافس و ترتكز على أسواق أسهل لتوسيع مواردها.

- هجوم العصابات: يتمثل هذا التكتيك بديل بالنسبة للشركات صغيرة الحجم، فهذه الشركات تقوم بهجمات محدودة و متقطعة لإرباك المنافس.
ب.التكتيكات الدفاعية: هذه التكتيكات تستهدف خفض أو تحويل على أقل تهديد، و تحاول جعل الميزة التنافسية لها أكثر استمرارية.

Différentiation التمييز 2 Cost. leadership قيادة 1 التكلفة Competitive scope
المجال التنافسي هدف عام

التركيز3B Focus مركز للتكلفة 3A هدف خاص محدود

شكل(3/2): نموذج PORTIER
أ. إستراتيجية قيادة التكلفة: هي الإستراتيجية التي تضع المنظمة كأقل المنتجين تكلفة من قطاع الصناعة من خلال الاستثمار الأمثل للموارد و الإنتاج بمعايير نموذجية و البيع بالأسعار الرائدة في السوق.

ب. إستراتيجية التمييز: من خلال البحث عن التمييز أو الإنفراد بخصائص استثنائية مثل الأسعار الشخصية و خدمات ما بعد البيع.

ج. إستراتيجية التركيز: تستند هذه الإستراتيجية على أساس اختيار مجال تنافسي محدود في داخل قطاع الصناعة حيث يتم التركيز على جزء معين من السوق و تكثيف العمل في هذا الجزء، لإبعاد الآخرين و منعهم من التأثير على المنظمة في حصة هذا الجزء.

4.استراتيجيات المزيج التسويقي: يمكن التعبير و التحكم في عناصر المزيج التسويقي(المنتج، السعر، التوزيع، الترويج) بما يخدم أهداف المنظمة.
5. استراتيجيات للإنفاق: لتدعيم المبيعات الضعيفة و المنافذ و الأسواق ذات المبيعات الأقل يتطلب هذا استثمارات مالية.

III- اختيار الإستراتيجية :

بعد تقييم المميزات و العيوب للبدائل الإستراتيجية التي سبق تحديدها فهنا من اللازم اختيار بديل معين لتنفيذه، و قد تختار المنظمة أكثر من إستراتيجية، لكن السؤال كيف يمكن تحديد و اختيار أفضل إستراتيجية؟ إن اختيار أحسن إستراتيجية تشتمل على المعايير التالي:

- قدرة المنظمة على التعامل مع العوامل الإستراتيجية التي سبق تنميتها من خلال أسلوب تحليل SWOT.

قدرة المنظمة على مقابلة ما تم الاتفاق عليه من أهداف، و في ضوء ما تقدم يصبح من الأهمية يمكن تنفيد خطة مؤقتة مع تحديد السيناريوهات المحتملة أثناء عملية التنفيد باستخدام موازنات و بيانات عن الآثار الجانبية المحتملة لكل إستراتيجية.

تنفيد الخطة التسويقية

بعد اختيار البديل الاستراتيجي المناسب، تأتي مرحلة وضع الإستراتيجية موضع التنفيد الفعلي، و قبل تنفيد الخطة التسويقية لابد من النظر إلى طبيعة الهيكل التنظيمي و مختلف الوظائف.

يتمثل التنفيد تلك إلا نشطة المختلفة اللازمة للممارسة الإستراتيجية عمليا، لكن الشيء الضروري الذي تركز عليه المنظمة هو التركيز على مرحلة التنفيد، لن النتائج الميدانية لمعظم المنظمات كان سبب فشل أفضل إستراتيجياتها سوء تنفيد الإستراتيجية.

وعلى الإدارة الواعية قبل مرحلة التنفيد طرح الأسئلة الثلاثة الآتية و الإجابة الواضحة عليها:

من هم الأفراد الذين سوف يقومون بتنفيذ الخطة الإستراتجية؟

ما الذي يجب القيام به لتجهيز عمليات المنظمة للتوجه للمقصود الجديد؟

كيف يمكن لكل فرد في المنظمة أن يقوم بما يجب أن يقوم به؟

• ما الذي يجب عمله؟

يقوم مدراء الفروع و الوظائف الأساسية بالتعاون مع مرؤوسهم من المديرين الآخرين بتنمية البرامج و الموازنات و الإجراءات اللازمة لتنفيذ الإستراتيجية التسويقية المختارة، كما يجب تحقيق التعاون بالتناوب و التبادل بين الفروع و الوظائف التنفيذية حتى يمكن تحقيق الميزة التنافسية.

مرحلة التقييم و المراقبة

حتى تكتمل عملية الإستراتيجية التسويقية الفعالة، لابد أن تشتمل على عملية التقييم و الرقابة، للتأكد من أن ما تم تحقيقه من أداء موافقا لما تم تخطيطه إستراتيجيا، أي الأداء الفعلي بالأهداف المرسومة، إن عملية التقييم توفر التغذية المرتدة من المعلومات الضرورية للإدارة العليا لتقييم النتائج و إتخاذ القرارات و التصرفات التصحيحية المناسبة، كلما دعت الحاجة لذلك.